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自组织管理的核心要素: 共创、共治、共享
发表日期:2016-09-22    人气:6441

 随着外部环境的变化,组织需要有自动适应外部环境的能力,这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。在此形势下,“自组织管理” 成为一个备受企业管理界关注的概念。

自组织管理的核心要素:共创、共治、共享

/ 彭剑锋 华夏基石管理咨询有限集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师

自组织作为一种组织形态,其追求活力与效率的本质并没有变,只是组织的形态、内部的运行机制,以及内部控制方式发生了变化。所以需要强调的是,自组织不是无组织;要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素,即共创、共享、共治。

当下,“自组织管理”成为一个备受企业管理界关注的概念,它是伴随着知识经济和互联网经济而产生的。

但是,仅就“自组织”这个概念而言,它的确不是一个新事物。自组织概念产生于系统科学,而系统科学已经有近80 年的历史了。自组织这个概念最早来自于控制论中的耗散结构理论,该理论由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金(I.prigogine)提出。

耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统,它们通过与外部环境不断进行物质和能量的交换。这个系统在远离平衡状态的条件下,呈无序状态,但又在组织之中。在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中,一些非线性变量一旦发生突变,并且积累到一定程度(临界点)的能量以后就会产生质变,经自组织从无序走向有序,形成新的稳定有序结构。从这个角度来讲,自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响,通过与外部环境信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。

而真正把这种自组织理论知识研究得比较深入的,是系统科学里的协同理论。协同理论认为自组织从无序到有序的过程,不仅仅来自于某一个变量的影响,而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性的交互关系的影响,是在交互中找到了一种协同价值,而组织一旦产生协同就变得有序了。

所以得出一个结论是:不管是耗散结构理论还是系统结构理论,它都是在研究组织如何做到从无序到有序,如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构,以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值,从而主动适应外部环境的变化。从这一点来讲,其实传统企业跟现代企业没有太大区别,它们都是在研究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。

为什么要从管理的方向去研究自组织?

笔者认为有以下几个关键点:第一,欲提高组织的自适应性,让组织更开放,吸收更多的物质和能量;第二,要使组织的结构和秩序(不管是规则的结构和不规则的结构;是有序到无序,还是无序到有序)产生效率;第三,要使得组织更加充满活力,最终提高组织对外部环境的适应性,实现组织持续发展。

虽然目前关于自组织还未形成理论体系,但在知识经济和互联网背景下,已经无意识的在实践了。

当前,我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代,是一个颠覆创新的时代,是一个不确定性的时代。一个企业组织要应对这种混沌的外部环境,要在高度不确定性的条件下跟客户、市场进行有效的能量交换,是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的,而是要依靠自组织,即在自发状态中,敏锐感知非线性变量的规律,创造触发点或引爆点,在时间、空间和功能上实现从无序到有序的结构。

华夏基石提出的“没有成功企业,只有时代企业,企业要做时代的企业”,即是在提倡:企业要适应环境的变化,就必须要有一种自我的调节能力、自我适应能力,以及自我修复能力。用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”,组织是在一种无序到有一些“序”,再到有序的过程中不断被反馈,从而修复、完善,重构新秩序。

为什么现在要强调自组织?

因为外部环境变化了,组织要有自动适应外部环境的能力,这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。

而所谓自组织,可以概括为以下八个方面:

第一,自组织必须要有共享的愿景、目标。

从战略上讲,自组织需要愿景引领,在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此,自组织的战略是一种方向、一种状态,它没有所谓的五年规划、十年规划。这是它很典型的一个特点,即它没有非常确定的战略目标,它只是一种战略发展方向,并且使它的组织进入到一种战略状态。

第二,自组织是分布式、多中心的控制手段。

在自组织状态下,就会出现去权威、去中心化,人人都可能成为中心,人人都可能成为CEO。但是,人人能成为中心,并不等于人人都是中心,只是可能。也就是说,现在大家所说的“去中心化”,并不是完全不要中心,它只是改变了原来的中央集权中心,变为多个控制中心。

第三,自组织的权威来自分布式、多层次的权威。

过去企业的权威是自上而下的权威,现在是一种自下往上的权威,是流程权威和专家权威。笔者一直强调组织的权威现在有三个:行政命令权威,流程权威和专家权威。所以现在并不是不要权威,只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。

第四,自组织没有非常明确的角色分工,它的角色有时候是自动生成,有时候是扮演多重角色。

也就是说,一个人不再是传统组织中基于分工体系而固定在一个岗位上扮演一个固定的角色。在自组织中,一个人的角色可能是多重的, 可能某时需要你有领导和组织协调才能,另一时刻又需要你有一线工人的操作技能,当你具备这些能力时,就完全可以成为一个中心,可以调动公司很多资源去完成一个目标。

第五,自组织内部是高度信任授权体系。

在自组织里,一定是高度授权的,要使每个人自动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主的进行价值创造。

第六,自组织是网状结构形态。

它不再是过去那种矩阵式或者直线式的结构,而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中,任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。

第七,自组织强调利益分享而不是独享,认为信任和授权是最大压力,分享是最好的管控。

第八,自组织具有自我变革与学习力。不断自我变革与创新是永恒主题。

在网状的结构形态下,我们强调要找到自组织的引爆点。现在互联网企业特别强调引爆点, 因为你不知道引爆点在哪里,就只能通过试错战略,不断去寻找引爆点,然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点, 微信颠覆了人们使用手机的方式,对于腾讯来讲, 它开创了一种新的商业模式。自组织的这些特点确确实实对传统的组织形态产生了很大冲击。

怎样来强调自组织,发挥自组织管理的作用?

笔者认为,首先要强调的是,自组织并不等于无组织,只是它的秩序不是预先设计,而是自发所形成的。自发从无序到有序,最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力,使得组织能够协同产生价值。也就是说,自组织作为一种组织形态,它内在的本质追求并没有变,只是组织的形态、内部的运行机制,以及内部控制方式发生了变化。

其次,要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素:共创、共享、共治。

共创,就是人人都是价值创造者,人人都可能变成价值创造的中心。共享,就是自组织更强调利益共享,更强调构建利益共同体。共享包括资源信息的共享及利益的共享。代表未来人力资源发展方向的人力资本合伙人制度,在某种意义上其实就可以理解为一种自组织,自主经营、利益共享。共治,指在组织内部有一定的民主价值诉求表达,它更强调群体制度、强调由大家一起来制定规则,强调员工的参与,使大家达成共识。

也可以说,自组织在某种意义上,更体现民主和公平,更强调组织的自由、平等、参与、公开透明、开放、妥协,以及交互、互动、协同等。但不得不说,在中国推行自组织还存在着诸多障碍。未来的学习与实践道路还很漫长,还需要我们为此投入更多的心力。



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