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当公司内部正不压邪时 领导要做一个温和激进派
发表日期:2016-09-22    人气:6377
  许多管理者可能都经历过这种良心上的谴责:在感受到公司的平庸拖沓、有失公允,甚至黑白颠倒时,渴望对组织中那些基本或潜在的假设、利益、实践或价值观发起挑战。

  咨询公司合伙人认为那些MBA新人的工作强度已超负荷,甚至影响了家庭关系的和谐;一位高级经理相信增加一些额外成本的投入,可以让公司更加环保……然而,很多想推动这些变革的管理者都会陷入惴惴不安的困境。

  如果他挑明了自己的立场,就会招致他人的怨恨;如果他继续按部就班,保持沉默,则会在内心进一步积压怨恨……那么,究竟有没有一种方法能够在推行组织变革的同时,不危及自身,保住自己在公司的位置?

  在他们看来,直接、愤怒的敌对方式是毫无作为的,但这并不意味着他们会选择顺从,任由自我挫败感愈来愈强。他们会对主流文化进行温和沉静式的挑战,慢慢地推动组织文化去接受他们的新理念,可以将这些变革推动者为“温和激进派”。因为他们用温和的方式,推动了组织的巨大变革。

  在推行变革时,他们奉行的领导之道相形于传统的管理模式,会更本地化、普及性更强,会更温和而且也不甚明显,但却不可小觑。

  事实上,为追求企业的文化或组织变革,高层主管们应该考虑将传统束缚的组织推向新的发展路径,或者发挥出边缘化员工的潜能。如果他们能够将组织内部深藏不露的“温和激进派”员工发掘出来,可能会在这方面做得更好。

  因为这些人不仅致力于公司的发展,而且正在从基层开始对组织推行变革,他们在帮助高层管理者明确冲突产生的根本原因、识别出另类观点以及适应不断变化的需要和环境方面,可谓弥足珍贵。

  为了顺利地驾驭他们的个人信仰与周边文化间的平衡,“温和激进派”主要运用了一系列的增量式方法:潜移默化式的自我表达、语言柔术、权变的机会主义以及战略同盟的建立。

  潜移默化式的自我表达

  那种悄悄地打乱别人期望的自我表达,可谓是连续性变化中最为温和的方式了。言语、着装、办公室装饰或行为上的潜移默化,都能够慢慢地改变所在工作环境。

  不管发起的原因是一场蓄意而为的抵抗,还是作为自我价值的个人体现,这种自我表达一旦被周围同事注意到,势必招致他们的注意和议论。最终,他们可能会大胆地效仿你进行尝试。谈论或模仿这种表达的人越多,对公司文化的影响就越大。

  不堪重负的经理约翰·齐瓦克开始选择早上提前到公司工作,以争取在下午6点前下班,照顾家人,并拒绝在晚上接听工作来电。随着压力的缓解,他的工作表现日益出色。同事们也从最初的质疑态度转为适应配合,他们将需要他出席的电话会议或常规会议全都安排在下午5点之前,并也开始寻找更为高效的工作方式来平衡生活。

  语言柔术

  像大多数武术那样,柔术讲究的是接住直面而来的冲击,然后将其转向,更改局面。那些运用语言柔术的员工对待恶语中伤以及贬低性行为的回应方式是,将其转化为引起其他人注意的改变机会。语言柔术的一种形式,是将注意力引到反对者言论上。管理者们可以运用语言柔术,避免有才华的员工以及他们的付出在不经意间被边缘化。

  销售经理布拉德·威廉姆斯注意到,新任市场总监苏在会议上常被同事忽视。因此,当乔治借鉴了苏之前发表的一个想法时,威廉姆斯立刻说道:“我很高兴乔治重申了苏的观点。苏,乔治是否正确地理解了你想要表达的想法?”自那以后,苏再不曾遭遇过漠视。

  权变的机会主义

  就像那些从传统音乐模式中,创建出全新音乐体验的爵士音乐人那样,“温和激进派”必须对机会持创造性开放态度。时刻准备好,利用意想不到的机会推行短期的变革,同时规划深思熟虑的较长期变革。

  高级主管简·亚当斯新加入的公司,奉行的是残酷无情的同类相争式管理文化。为了婉转地推行她的合作式管理风格,她与直接下属进行权力分享,鼓励他们将职责下放,并公开给予表扬。结果呢,她的部门被视为培养员工责任感和信心的最佳培训基地。

  战略同盟的建立

  通过与盟友合作获得影响力。相比独自作战,同盟能够更快更直接地提高你的合法性,并实现改变。别将所有人都视作敌人,大多数人通常是支持和资源的最好来源。

  “温和激进派”不会让那些“反对派”持有的先入为主的观念,阻碍他们变革的推进。事实上,他们明白,赢得那些代表着大多数人观点的人,对他们的变革业至关重要。

  保罗·威尔古斯通过有效说服反对派加入的方式,在他所在的这家官僚风气很重的全球烈酒公司发动了一场变革。威尔古斯成立的旨在提升员工创造力的培训部门,招致一些人的嘲笑,并被审计员定义为不必要的开销。

  对此,威尔古斯并不是一味辩解,而是以平等论对待审计员,并向他推销自己项目的价值。最终,培训项目得以在全公司展开,启发员工并提升生产力。

  很显然,变革的推进,并没有所谓“放之四海而皆准”的方法。某人针对某一种情况推行的方法,可能在另一种情况下就不适用于其他人。

  上面提到的例子说明了,“温和激进派”是如何运用一系列温和的行事模式而改变他们所在的组织的。有些行为是很细小的、个人的且低调的,而有些则比较激进且更为公开。随着其他人的加入和更多沟通的展开,他们的影响力在不断扩大。

  “温和激进派”行事非常低调,从不声张。他们的目的意义深远,行事方法却平凡无奇。他们的立场很坚定,但实现目的的方法却很灵活。他们的举动可能很微小,但却能像花粉一样传播。他们渴望快速的变化,但同时对此颇有耐心和信心。

  他们通常会独自作战,但也会联合盟友。相比强制性推行计划,他们更倾向于运用对话沟通。而且他们会寻求强有力的盟友,而不是对抗强有力的敌手。面对挫折,他们绝不妥协。

  “温和激进派”明白,革命性变革不是一种突发现象,它需要借助时间、投入和耐心才能实现。

  作者:黛布拉 ·E·迈耶森(Debra E. Meyerson)

  来源:哈佛商业评论


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